Durante mucho tiempo mi hermano David y yo hicimos cosas que, vistas desde afuera, podían parecer completamente diferentes. Había proyectos de comunicación, política, tecnología, marketing, investigación, posicionamiento, desarrollo digital y estrategia. En algunos momentos estábamos pensando en una campaña; en otros, en la manera de construir una marca, interpretar información, desarrollar una plataforma o entender cómo una persona debía presentarse frente a los demás. Durante años no sentimos demasiada necesidad de poner todo eso dentro de una misma definición. Simplemente resolvíamos problemas.
Con el tiempo empezamos a darnos cuenta de que, aunque las herramientas cambiaban, había una pregunta que aparecía una y otra vez detrás de prácticamente todo lo que hacíamos: ¿cómo construyes algo para que no solamente funcione, sino para que los demás entiendan correctamente qué es, cuánto vale y qué lugar debería ocupar?
Creo que ahí comenzó realmente DEMARCHI.
No necesariamente el día en que decidimos utilizar nuestro apellido como nombre de una firma. En realidad empezó mucho antes, cuando comenzamos a desarrollar, casi sin darnos cuenta, una forma particular de observar los problemas.
Una de las primeras cosas que aprendimos fue que los problemas casi nunca son exactamente como llegan planteados.
Las personas normalmente llegan con soluciones en la mano. Alguien dice que necesita una nueva página web. Otro cree que necesita publicidad. Una empresa quiere redes sociales. Un especialista quiere hacerse más conocido. Una organización quiere comunicar mejor. En política alguien puede pensar que necesita más exposición, una campaña diferente o un nuevo mensaje.
Con los años aprendimos a no aceptar inmediatamente esas peticiones como diagnóstico.
No porque estén equivocadas, sino porque casi siempre son apenas la superficie.
Detrás de "necesito más publicidad" puede existir un problema de posicionamiento. Detrás de "quiero una página nueva" puede existir una propuesta de valor que todavía no está suficientemente clara. Detrás de "quiero tener presencia en redes" puede existir una persona con las características necesarias para convertirse en una autoridad, pero sin una arquitectura que convierta su conocimiento en reconocimiento.
Por eso, cuando conocemos un proyecto, preferimos escuchar antes de proponer.
Queremos entender cómo funciona. Qué produce valor. Qué ya está funcionando. Qué no. Cómo llegan los clientes. Qué hace la competencia. Qué percepción existe alrededor de la organización. Qué quiere conseguir realmente la persona que tenemos enfrente y, muchas veces, qué todavía no ha sabido expresar con claridad.
Ese proceso de escuchar ha terminado siendo mucho más importante para nosotros de lo que imaginábamos al principio, porque muchas veces el verdadero proyecto aparece únicamente después de una buena conversación.
La política fue una escuela particularmente intensa para aprender todo esto.
Cuando trabajas alrededor de política, gobierno y comunicación pública entiendes muy rápido que la realidad y la percepción no son necesariamente la misma cosa. Una persona puede estar muy preparada y no conseguir transmitir confianza. Puede tener una propuesta extraordinaria y no lograr que nadie la recuerde. Puede aparecer todos los días en medios y seguir sin ocupar un espacio definido en la mente de las personas.
Ahí aprendimos que exposición y posicionamiento son cosas completamente distintas.
También aprendimos que comunicar más no significa necesariamente comunicar mejor. Que una imagen puede ser técnicamente impecable y estratégicamente equivocada. Que una frase puede ser atractiva pero no construir nada. Que una campaña puede tener muchísima actividad mientras el problema fundamental permanece exactamente donde estaba.
Eso nos llevó a observar cada vez con más atención la relación entre percepción, comportamiento, narrativa, territorio, persuasión, investigación y estrategia.
Y después ocurrió algo que resultó especialmente interesante: empezamos a encontrar los mismos problemas fuera de la política.
Una empresa también compite por percepción. Un médico necesita confianza y autoridad. Un empresario necesita que el mercado comprenda por qué su propuesta es diferente. Una organización necesita construir reputación. Una figura pública puede tener notoriedad y aun así carecer de posicionamiento.
Los contextos cambian y las responsabilidades también, pero las preguntas fundamentales se parecen mucho más de lo que normalmente pensamos.
¿Quién eres? ¿Qué representas? ¿Por qué deberían creerte? ¿Por qué deberían elegirte? ¿Qué te hace diferente? ¿Qué quieres que recuerden de ti cuando ya no estés frente a ellos?
Esas preguntas terminaron atravesando gran parte de nuestro trabajo.
Hay una situación que nos ha ocurrido muchas veces y que todavía me parece fascinante.
Conocemos desde dentro una empresa, un especialista o una organización y descubrimos algo mucho más interesante de lo que se percibe desde afuera. Escuchamos a sus responsables hablar de cómo trabajan, conocemos su experiencia, entendemos el nivel de conocimiento que existe detrás del proyecto y vemos resultados, capacidades o ventajas que realmente tienen valor.
Después revisamos cómo se presentan ante el mundo.
La página. Las fotografías. Los materiales. Las redes. La forma de explicar sus servicios. Los mensajes. La presencia pública.
Y aparece una enorme distancia.
A veces pensamos literalmente: "Esto es mucho mejor de lo que parece."
Ese espacio entre realidad y percepción se convirtió en uno de los territorios que más nos interesa.
Porque muchas veces no necesitas inventar algo extraordinario. Ya existe. El problema es que nadie lo está viendo de esa manera.
En esos casos la estrategia no consiste en fabricar una realidad diferente. Consiste en comprender la que ya existe, encontrar aquello que realmente tiene valor y construir una forma mucho más clara de hacerlo visible.
Por eso tampoco creemos demasiado en cambiar por cambiar.
Si algo funciona, queremos saber por qué funciona antes de tocarlo. Si una empresa ya consigue clientes a través de cierto canal, primero estudiamos ese comportamiento. Si una relación comercial produce resultados, tratamos de entender qué la sostiene. Si una marca posee elementos reconocibles, no vemos ninguna razón para destruirlos únicamente para decir que hicimos algo nuevo.
A veces la mejor decisión estratégica es saber qué debemos cambiar.
Y otras veces es saber exactamente qué no debemos tocar.
Con las personas encontramos otro tipo de problema.
Puedes sentarte durante una hora con un médico, un empresario, un especialista, un político o una figura pública y descubrir a alguien con una enorme cantidad de conocimiento, experiencia, ideas, carácter e historias. Después buscas su nombre en Internet y prácticamente nada de eso existe.
Quizá encuentras una fotografía improvisada, un perfil incompleto o publicaciones que podrían pertenecer a cualquier otra persona.
La versión pública no corresponde con la persona que acabas de conocer.
Entonces comienzan preguntas diferentes.
¿Qué debería representar esta persona? ¿Qué parte de su personalidad genera confianza? ¿Qué conocimiento posee que otras personas deberían asociar directamente con su nombre? ¿Qué características conviene hacer más visibles? ¿Cómo debe hablar? ¿Cómo debe presentarse? ¿Sobre qué temas debería convertirse en una voz reconocible? ¿Qué tendría que pensar alguien cuando escuche su nombre por primera vez?
A veces hablamos de este proceso como la construcción de un alter ego estratégico, aunque la expresión puede sonar más teatral de lo que realmente significa.
No buscamos inventar personajes.
Buscamos hacer exactamente lo contrario.
Encontrar aquello que ya existe y darle forma.
Una persona puede ser extraordinariamente didáctica y jamás haber mostrado esa característica públicamente. Puede ser profundamente analítica, tener una forma muy particular de entender su profesión o una historia que explica por qué hace lo que hace. Todo eso puede existir durante años sin convertirse nunca en parte de su percepción pública.
Nuestro trabajo consiste en identificarlo, organizarlo y construir coherencia.
Entonces la fotografía deja de ser simplemente una fotografía. El video deja de ser simplemente contenido. La vestimenta, la biografía, los temas que aborda, las entrevistas, sus perfiles y la manera de aparecer empiezan a responder a una misma idea.
Ahí una persona deja de tener solamente presencia.
Empieza a construir significado.
David y yo siempre hemos tenido una relación bastante cercana con la ejecución, y probablemente por eso nunca terminamos de identificarnos con el tipo de consultoría que produce un documento extraordinario y después desaparece antes de que alguien tenga que convertirlo en realidad.
Nos gusta construir.
A lo largo de los años nos involucramos en comunicación, desarrollo digital, sitios web, tecnología, sistemas, automatización, marketing, análisis, contenido, fotografía, video y muchas otras herramientas. No porque pensemos que todos los proyectos deban utilizar todo eso, sino porque nos interesa entender cómo una estrategia puede llegar hasta la ejecución.
Ese orden es importante para nosotros.
Primero el problema.
Después la arquitectura.
Finalmente las herramientas.
No empezamos pensando "hay que hacer videos". Primero queremos saber qué necesitamos comunicar, a quién queremos llegar y qué queremos conseguir. Si después concluimos que el video es la herramienta adecuada, entonces tiene sentido producirlo.
Lo mismo sucede con una página web, una campaña, una fotografía, una plataforma tecnológica o una estrategia de contenidos.
Una herramienta puede ser extraordinaria y aun así estar resolviendo el problema equivocado.
Esa idea terminó convirtiéndose en algo bastante sencillo que repetimos con frecuencia:
No elegimos primero un martillo para después buscar qué golpear.
Intentamos entender qué estamos construyendo y sólo entonces decidimos qué herramientas necesitamos.
La investigación también fue ganando cada vez más espacio dentro de nuestra manera de trabajar.
La experiencia genera intuición y la intuición puede ser tremendamente valiosa, pero aprendimos que una intuición respaldada por información suele convertirse en una decisión mucho más poderosa.
Por eso nos interesa estudiar.
La competencia. El mercado. Las búsquedas. Las conversaciones. Los precios. Los comportamientos. Las audiencias. Las tendencias. Los datos. Los mensajes que otros están utilizando. Las cosas que funcionan y también las que aparentemente nadie está haciendo.
En ocasiones una investigación confirma lo que pensábamos.
En otras lo destruye por completo.
Y eso es bueno.
No nos interesa tener razón antes de empezar. Nos interesa encontrar la mejor respuesta posible después de entender el problema.
En cierto sentido, ahí también se encuentran David y yo. No pensamos exactamente igual en todo y nunca hemos considerado que eso sea una desventaja. Poder observar un mismo problema desde dos posiciones diferentes, cuestionar una idea y obligarla a resistir una segunda mirada ha sido parte importante de nuestra forma de construir.
Lo que sí compartimos es una obsesión bastante clara:
Entender el problema antes de enamorarnos de la solución.
Quizá por eso nunca quisimos construir otra agencia.
No porque tengamos algo en contra de las agencias. Muchas hacen trabajos extraordinarios. Simplemente no era el lugar exacto donde queríamos estar.
No queríamos que nuestro valor estuviera definido por la cantidad de publicaciones, páginas, anuncios, videos o piezas que pudiéramos producir.
Porque hemos visto organizaciones haciendo muchísimo y construyendo muy poco.
Publican todos los días. Invierten. Cambian la imagen. Producen contenido. Lanzan campañas. Y meses después todavía no pueden explicar con claridad qué representan, por qué deberían ser elegidas o qué lugar quieren ocupar.
Nosotros queríamos trabajar un nivel antes.
En la arquitectura.
En entender cómo deberían conectarse las piezas antes de empezar a producirlas.
Por eso resulta difícil explicar DEMARCHI utilizando una sola categoría.
Podemos trabajar con estrategia, comunicación, posicionamiento, investigación, tecnología, datos, creatividad, marketing o inteligencia. Pero no pensamos en ellas como negocios independientes.
Son disciplinas disponibles dentro de una misma mesa de trabajo.
El problema decide cuáles entran.
También creemos que algo debe permanecer cuando un proyecto termina.
No siempre pensamos que un cliente debe depender permanentemente de nosotros.
Hay proyectos donde el acompañamiento puede durar años y tiene sentido que así sea. Pero existen otros donde nuestra función consiste en entrar durante una etapa determinada, entender lo que está ocurriendo, ordenar, construir y después dejar una estructura que el propio equipo pueda continuar utilizando.
Una estrategia.
Una metodología.
Un sistema.
Un manual.
Una narrativa.
Un conjunto de lineamientos.
Una forma diferente de tomar decisiones.
Nos interesa que después de una intervención exista una diferencia tangible entre el antes y el después.
No únicamente archivos entregados.
Algo aprendido.
Algo construido.
Algo que siga funcionando cuando nosotros ya no estemos en la habitación.
Hoy DEMARCHI es la manera en que estamos concentrando todo ese recorrido.
No nació porque un día decidiéramos crear una lista de servicios y poner nuestro apellido encima.
En cierto modo ocurrió al revés.
Primero estuvieron los años de trabajo, los proyectos, las preguntas, las equivocaciones, las herramientas, la política, la tecnología, la comunicación, la investigación y todas las situaciones en las que tuvimos que entender problemas que no pertenecían claramente a una sola disciplina.
Después nos dimos cuenta de que detrás de todo eso existía una forma de pensar.
Y entonces apareció DEMARCHI.
Hoy nos interesa trabajar precisamente en ese territorio donde una organización, una empresa, un especialista, un gobierno o una figura pública sabe que existe algo importante por construir, pero todavía no necesariamente sabe cuál es la combinación correcta para hacerlo.
A veces la respuesta será posicionamiento.
Otras veces será una marca.
Puede ser una arquitectura comercial, una figura pública, una estrategia política, una plataforma tecnológica, una investigación o una nueva forma de comunicar.
Y muchas veces será una combinación de varias.
Porque si algo hemos aprendido es que los problemas realmente importantes rara vez pertenecen a una sola disciplina.
Al final, casi todo vuelve a la misma pregunta que apareció muchos años antes de que decidiéramos ponerle un nombre a esta firma:
¿Qué necesitamos construir para que, cuando finalmente alguien esté frente a esto, entienda correctamente qué es, cuánto vale y por qué importa?
Frente a una persona.
Frente a una empresa.
Frente a una marca.
Frente a una institución.
Frente a una idea.
Porque puedes pasar años construyendo algo extraordinario, pero si cuando finalmente te encuentran no consiguen comprender por qué eres diferente, qué representas o cuánto valor existe detrás, todavía queda una parte fundamental por hacer.
Y creo que precisamente ahí, en ese espacio entre lo que algo realmente es y lo que puede llegar a representar, es donde David y yo encontramos nuestro lugar.
Ahí es donde, mucho antes de saberlo, empezamos a construir DEMARCHI.